在媒体行业发生变化的情况下，一些地方媒体，在长达十余年的时间里，却朝着相反的方向发展，最终成长为年收入达到数亿规模，而且影响力能够辐射到全国范围的文化国有企业。浙江长兴所进行的实践，也许能够给出与众不同的答案。

融媒改革的先行者

2011年，当多数县级媒体尚处于传统轨道运行之际，长兴县已然率先对广播、电视、报纸等资源予以整合，组建起了县域全媒体集团。此举动较全国层面的县级融媒体中心建设推广早了将近七年，从而使其抢占到了宝贵的先发优势。到2018年，中宣部于长兴召开现场会，其探索模式开始变成全国县级媒体学习的样本，这标示着其从地方探索迈向了国家认可的典范。

具有先行者身份者带来了不断的所谓 “光环效应”，经由先导单位颇具声誉以及高新技术企业拥有特定的资质，长兴传媒于对外宣传方面所取得的成绩显著，这其中广播类型及其电视表现还有新媒体创作的一众作品连续向来在浙江省范围内的相关评比里始终名次居前，而且这样一种被认可的状况，它不仅仅是一种荣誉，更在于转变成成了助其去获取政策方面的支持，然后是吸引各类人才以及开拓相关市场的无形属于资产，是为后续的企业化运作去铺就前行的道路 。

企业化运作的深度实践

进一步推进改革的关键切入点正是机制，长兴传媒集团被确切认定为县属文化类国有企业，全体人员施行企业薪酬体系，如此这般完全冲破了事业单位那种“大锅饭”的以往格局，薪酬跟绩效直接关联，从而激发出了员工的创造力以及市场意识，致使组织更具备活力与竞争力。

于产业经营当中，集团针对业务，划分成互联网信息服务、大数据、文化创意等板块，实施公司化运作。重点在于，这些经营板块和新闻内容生产，呈现“协同而不绑定”之态。这表明经营部门能够凭借国企身份，全面投身市场竞争，自行承担盈亏，而新闻主业可获源于产业利润之稳定补给，构建而成良性的内部循环， 。

人才体系的创新构建

核心是改革的人才，长兴争取到了自主招聘权，针对事业编制人员，还推出了特殊人才引进制度，为吸引高端人才以及紧缺人才打开了通道，这一政策尤其鼓励了在外发展的本地优秀人才回流，为集团注入了新鲜血液以及发展动力。

集团开展了一项长达七年的人才培养计划，该计划涵盖管理、内容、技术、经营各个领域，他们不光针对人才进行内部的培育，而且还自动把骨干人员送出去参与学习，总共选派了30名人才到中央媒体、省级媒体以及一线商业技术平台去跟班学习，这样一种“走出去”的策略，保证了团队视野能够跟行业前沿共同进步。

内容生产的流量密码

于内容阵地方面，长兴展开行动时速度极快。其构建起全国首个县级的“发布”专门工作小组，专门从事“长兴发布”等关键账号的运营工作，把微信、视频号等平台塑造成为极具影响力的流量导入通道。与此同时，设立短剧基地以及国际传播中心，专心致力于生产短视频这类具备轻量化特点、易于传播特征的产品。

其成功被数据所证实，集团平均每年创作短视频的数量超过2600条，其中像《老兵刘玉玺》等36条作品的阅读数量冲破亿次，对于他们而言秘诀在于擅长发掘本地与中央政策以及社会热点相契合的微小故事，凭借具体的人物并且搭配事件来承载宏大主题，进而让主流宣传变得可亲可感 。

深度报道与智库赋能

除了“短平快”之外，湖州长兴亦同样重视“深与专”，集团内部设立了9个融媒工作室，并且外联组建了专家学者智库团队，他们跟其浙江卫视合作设立基层观察点，围绕长兴本地发展展开深度调研以及报道。

更具魄力之处在于，他们派遣报道团队去往全国6个省区市，展开异地蹲点报道。这般的一种报道方式，是主动跳出本地范畴，凭借全国视野寻觅关联的。如此做法，极大幅度地提升了内容的质量，还有格局，进而推动了精品力作能够持续产出。

产业拓展与社会担当

长兴传媒身为文化国企，把产业拓展跟社会责任紧密相连，其拿出 6000 余万元用来援建青海茶卡盐湖景区，去打造“孤独图书馆”等文化 IP，进行“媒体 + 旅游”的跨界融合实践。在社会治理范畴，它搭建“城市大脑”，让超过 500 个数字化项目得以落地，服务涵盖 60 余万人口。

集团自己构建的县域客户端，不但给出新闻，还将政务服务以及民生功能开展了整合，构建起线上消费平台，服务的用户数量超过130万。在2024年，集团主营业务所获取的收入达到3.5亿元，并且预计在2025年能够突破4亿元。这些坚实的产业收入，对新闻主业的健康发展给予了有力保障，形成了一个可以持续的媒体生态。

从局限于一县范围的媒体，转变成为能够对全国产生影响的文化国有企业，依您所作论断，长兴所采用模式得以成功，其中最为关键的那一步改革究竟是什么呢？欢迎于设置的评论区域之内分享您个人所拥有的见解，要是感觉这篇文章可以对自身思维起到启发作用，同样也请通过点赞这种方式给予支持。